Два руководителя банковской группы делятся своим недавним опытом..
По всему миру предприятия в самых различных сферах стремятся в скорости, динамике и клиентоориентированности встать на уровень digital-компаний. По этой причине летом 2015 года голландский финансовый конгломерат ING начал процесс перевода своей традиционной организации на Agile-модель работы, вдохновленную примером таких компаний, как Google, Netflix и Spotify.
Состоящая из 13 так называемых «племен», по которым распределены около 350 команд (squads) с девятью членами в каждой, новая модель в ING уже уменьшила время вывода продуктов на рынок (time to market), увеличила вовлеченность персонала и повысила производительность труда. В данном интервью, проведенном Дипаком Махадеваном из McKinsey, Питер Джейкобс, руководитель информационной службы ING Netherlands, и Барт Шлатманн, до недавнего времени являвшийся главным операционным директором ING Netherlands, объясняют, почему банку необходимо было измениться, как происходит управление без старых иерархических отношений между сотрудниками, и как они оценивают воздействие новой организационной модели.
The Quarterly: Что побудило ING ввести новый способ работы?
Барт Шлатманн: На данный момент мы находимся на пути трансформации уже около десяти лет, но о завершении не может быть и речи. Трансформация – это не просто перемещение организации из точки А в точку В, потому что по достижении точки В, нужно двигаться к точке С, а когда вы достигнете С, скорее всего пора будет думать о точке D.
В случае с нашей компанией, когда мы в июне 2015 года начали вводить agile-модель работы, для ее введения не было никакой особой финансовой необходимости: компания работала хорошо и процентные ставки были на достаточно высоком уровне. Однако поведение клиентов быстро менялось в ответ на появление новых digital-каналов, а клиентские ожидания формировались digital-лидерами в других сферах, не только в сфере банковских услуг. Нам нужно было перестать размышлять о продуктовом маркетинге в традиционном ключе и начать понимать потребности клиента в новой многоканальной среде. Для нас крайне важно поставлять бесперебойный и высококачественный сервис, чтобы клиент мог начать работать с одним каналом и продолжить уже с другим; к примеру, отправиться в филиал для консультирования по вопросам инвестиций, а затем позвонить или выйти в интернет, чтобы сделать фактические инвестиции. Agile-модель была необходимым средством для реализации этой стратегии.
The Quarterly: Как бы вы определили, что такое гибкость (Agility)?
Барт Шлатманн: Суть Agility заключается в «гибкости» организации, и ее способности быстро адаптироваться и двигаться в новом направлении. Кроме того, Agility позволяет минимизировать время на передачу полномочий и бюрократию, а также расширить права и возможности сотрудников. Цель состоит в том, чтобы сделать из всех наших людей более сильных, разносторонних профессионалов. Использование agile-модели – это не только изменения в IT-отделе или каком-либо другом подразделении. Смысл в том, чтобы придерживаться принципа непрерывной цепочки (end-to-end) и работать в междисциплинарных командах, в состав которых могут входить маркетологи, промышленные и коммерческие специалисты, UX-дизайнеры, аналитики и IT-инженеры – все члены команды должны быть сориентированы на удовлетворение потребностей клиента и сплочены общим виденьем успеха.
The Quarterly: Какие элементы трансформации были ключевыми?
Питер Джейкобс: Оглядываясь назад, я думаю, что было четыре основных элемента. Первым была организация работы по принципу Agile. Теперь сотрудники IT-отдела и их коллеги из коммерческого отдела работают вместе в одном здании, разделенные на команды, и постоянно ищут, что они могут предложить нашим клиентам. Они находятся в среде, где нет менеджеров, и никто не контролирует распределение дел и не замедляет процесс взаимодействия.
Вторым элементом было выстроить соответствующую организационную структуру с понятной системой управления. До тех пор, пока сохраняется разделение на отделы, руководящие комитеты и руководителей проектов, работа будет идти изолированно, что затруднит гибкость.
Третьим важным аспектом было применение DevOps и непрерывной поставки в ИТ. Наша цель – выпускать новые программы гораздо чаще, чем раньше: каждые две недели, а не по 5-6 больших обновлений в год. Взаимная интеграция процессов разработки продуктов и IT-операций позволила нам создавать продукты с инновационными характеристиками и стать мобильным банком номер один в Нидерландах.
Ну и в завершение – новая модель управления персоналом. В предыдущей организационной модели статус менеджера и его зарплата зависели от размера возглавляемых им/ей проектов, а также от количества сотрудников в его/ее команде. В agile-модели управления нет понятия проекта как такового; значение имеет то, как люди оперируют знаниями и информацией. Большой частью трансформации было обеспечение оптимального соотношения между знаниями и опытом.
The Quarterly: Насколько масштабной была трансформация? С чего вы начали, и сколько времени она заняла?
Барт Шлатманн: Наше основное внимание было уделено 3500 сотрудникам головного офиса банковской группы. Мы начали с образования команд, подключая такие отделы, как отдел маркетинга, управление продуктом, управление каналами и IT-отдел, потому что считали, что начать нужно из центра и что это подаст хороший пример остальной организации.
Мы изначально оставили в стороне поддерживающие функции: отдел HR, финансовую службу, отдел управления рисками, а также филиалы, колл-центры, операционный блок и ИТ-инфраструктуру – в них не применялся метод «команд»/сквадов и племен/трайбов. Но это не означает отсутствие перехода на Agile-модель: просто для них Agile метод работы проявляется иначе.
Например, в колл-центрах и операционных блоках мы ввели самоуправляющиеся команды, созданные на основе/примере метода работы в обувных магазинах Zappos. Такие команды берут на себя больше ответственности и меньше контролируются руководством, чем раньше. Кроме того, мы поощряем отдел продаж и филиалы проявлять гибкость в работе, проводя ежедневные командные стендапы и другие приемы Agile-модели. Функциональные подразделения — юридическая служба, финансовая служба и отдел управления операционными рисками — не задействованы в Agile-командах напрямую, так как должны оставаться независимыми; но команды могут обращаться к ним за помощью и советами.
Со времени написания нами стратегии и видения в конце 2014 до момента, когда Agile-модель работы была полностью реализована в головном офисе компании, прошло около восьми или девяти месяцев. Все началось с создания видения и нахождения вдохновения у различных успешных технологических компаний. На разработку «целевой организации» и ее новой «нервной системы» у нас ушло два месяца и пять совещаний вне офиса. Параллельно мы создали пять-шесть пилотных команд и затем использовали полученный опыт для корректной адаптации новой модели, организации рабочей среды и общей структуры. После этого мы смогли сосредоточиться на практической реализации модели; например на подборе и найме подходящих сотрудников и реорганизации офисов.
The Quarterly: Является ли Agility внутри IT необходимым условием для более серьезных организационных изменений?
Питер Якобс: Agility в IT не является обязательным условием для более серьезной трансформации, но точно может помочь. В ING мы ввели более «гибкую» модель работы в IT несколько лет назад, но это не была Agile-модель в современном ее понимании, она не распространялась на всю организацию и не включала в себя бизнес. Вы определенно можете начать Agile-преобразования в IT и затем постепенно подключить бизнес; преимущество такого подхода состоит в том, что команды из IT протестируют и откорректируют модель до того, как она начнет применяться более широко. Но я думаю, внедрение можно начать с любого крупного отдела, к примеру с ипотечных кредитов, и использовать модель одновременно в бизнесе и IT. Оба метода могут сработать.
Что не стоит делать, так это выборочно внедрять различные компоненты Agile-метода: я часто наблюдаю такой подход в других организациях. Например, компания формально принимает Agile, но не преобразует ни старую организационную структуру, ни модель управления. Это уничтожает возможность достижения конечной цели и только создает больше хаоса.
The Quarterly: Насколько важным было попытаться изменить культуру компании в ходе трансформации?
Барт Шлатманн: Культура – это, пожалуй, самый важный элемент в переменах такого рода. Но с ней нельзя работать как с каким-то выделенным элементом. Мы потратили огромное количество времени и энергии, пытаясь выработать модель поведения, которая бы включала в себя ответственность, расширение полномочий, клиентоориентированность, и вписывалась бы в Agile-культуру. Наша культура должна быть отражена и укоренена абсолютно во всем, с чем мы работаем как организация и как отдельные личности.
К примеру, одной из важных новых инициатив является трехнедельная программа адаптации новых сотрудников, тоже вдохновленная Zappos; она подразумевает, что каждый сотрудник расходует как минимум одну неделю отвечая на звонки клиентов в новом колл-центре команды Customer Loyalty. По мере продвижения по основным сферам банка новые сотрудники быстро создают свои собственные неформальные сети и начинают понимать бизнес более глубоко.
Мы также переняли метод «равного найма» (peer-to-peer hiring), используемый в Google. Например, мои коллеги на совещании выбирают 14 новых сотрудников и отчитываются мне. Все, что у меня есть – это право вето, если они выберут кого-то, с кем я действительно не смогу поладить. Мы уже тысячи раз нанимали сотрудников таким способом на разных уровнях организации, и я еще ни разу не слышал, чтобы кто-то использовал право вето – верный признак, что система работает хорошо. Любопытно отметить, что команды стали более разнообразны гендерно, в плане характеров и навыков. Теперь мы определенно являемся более сбалансированной организацией.
Также многое зависит от новых способов общения и конфигурации рабочего пространства. Мы инвестировали в разрушение стен в офисных зданиях, чтобы создать больше свободного пространства и обеспечить более неформальное взаимодействие между сотрудниками. Мы проводим очень мало официальных собраний, большинство встреч являются неофициальными. Атмосфера в компании больше напоминает технологический кампус, чем традиционный банк, где люди были заперты за закрытыми дверями.
The Quarterly: Была ли традиционная IT-культура препятствием для трансформации?
Питер Якобс: В IT одно из самых больших изменений состояло в том, чтобы вернуть инженерную культуру и ощущение, что это здорово – быть инженером и писать программы. Каким-то образом за прошедшие годы успех в сфере IT стал вопросом того, насколько вы хороший менеджер и насколько успешно вы организуете других для написания программ. Когда мы посетили конференцию Google IO в Калифорнии, мы были совершенно поражены тем, что увидели и услышали: молодые люди оживленно говорили о технологиях и взволнованно обсуждали возможности Android, Google Maps и подобного. Они гордились своими техническими навыками и достижениями. Мы задались вопросом: «Почему у нас в ING нет такой инженерной культуры? Почему крупные предприятия в Голландии и Западной Европе обычно только координируют IT, вместо того, чтобы вдохновляться ими?» Мы сознательно призывали людей вернуться к кодированию – я и сам это сделал – и дали понять, что технические навыки и мастерство в IT – вот составляющие успешной карьеры в ING.
The Quarterly: Можете ли вы рассказать больше о компаниях, которые вдохновили вас?
Питер Джейкобс: Мы пришли к пониманию того, что, в конечном счете, мы технологическая компания, работающая в сфере финансовых услуг. Поэтому мы спросили себя, где мы можем научиться быть лучшей технологической компанией в своей сфере. Ответ был таким: не в других банках, а в настоящих технологических фирмах.
Если у талантливых молодых людей спросить, где они мечтали бы работать, почти всегда они назовут Facebook, Google, Netflix, Spotify и Uber. Интересно, что все эти фирмы работают в разных отраслях и ориентированы на разные цели — медиабизнес, поиск в интернете, организация перевозок. Их общая черта — особый подход к работе и яркая корпоративная культура. Они работают в небольших группах, которые объединены общей целью, следуют Agile-манифесту, тесно взаимодействуют с клиентами и всегда готовы вносить изменения в то, над чем работают.
Например, опыт Spotify показал, как преодолеть изолированность подразделений — в традиционных компаниях это по-прежнему огромная проблема. Мы несколько раз ездили в офис Spotify в Швецию, чтобы лучше познакомиться с моделью работы стартапа. Теперь сотрудники музыкального сервиса приезжают в офис ING, чтобы обменяться опытом и обсудить темы, связанные с обеспечением роста, подбором персонала и вознаграждениями.
The Quarterly: Без традиционного порядка отчетности, что является «связующим веществом», не дающим организации распасться?
Барт Шлатманн: Наш новый способ работы начинается с команды. Одной из первых вещей, которые должна выполнить каждая команда, является запись цели, над которой она работает. Затем нужно договориться о способе измерения эффекта, который команда оказывает на клиентов. Группа также решает, как управлять своей повседневной деятельностью. Команды входят в трайбы, в которых используются дополнительные инструменты: скрам, канбан-доски для планирования и ежедневные стендапы. С помощью этих механизмов работа согласовывается с владельцами продуктов и даёт ощущение причастности. Еще одно важное нововведение – квартальный обзор бизнес-результатов или QBR (Quarterly Business Review), идею которого мы позаимствовали у Google и Netflix. Во время QBR каждый трайб описывает, чего достиг за прошедший квартал, и какие основные выводы сделал, отмечая не только достижения, но и неудачи. Во время такого обзора команды формулируют цель на следующий квартал и указывают, с какими трайбами или скводами будут сотрудничать для ее достижения. Все трайбы имеют свободный доступ к документам QBR. В компании поощряют комментарии и обратную связь — эта информация также свободно распространяется во всем банке. На данный момент мы провели четыре QBR, но, несмотря на улучшения, еще есть над чем работать.
Поначалу мне казалось, что руководители беспокоились о том, что Agile принесет чрезмерную свободу и хаос, но это оказалось совсем не так. Мы наладили ежедневное управление работой, а информация о результатах отражается на досках, которые висят повсюду в офисах.
The Quarterly: Могут ли традиционные компании с устаревшими IT-системами действительно пройти Agile-трансформацию подобную прошедшей в ING?
Питер Джейкобс: Я считаю, что организация рабочего процесса в любом случае не зависит от используемых технологий. Я не вижу причин, по которым Agile-модель может работать не корректно из-за возраста используемых технологий или размера организации – Google и ING показывают, что это так. Лидерство и решительность — вот ключ к тому, чтобы трансформация произошла.
The Quarterly: Какие-то люди лучше подходят для Agile-системы, чем другие?
Барт Шлатманн: Выбор правильных людей имеет решающее значение. Я до сих пор помню январь 2015 года, когда мы объявили, что все сотрудники в головном офисе были переведены на «мобильность», что фактически означает, что они без работы. Мы просили всех повторить заявку на должность в новой организации. Этот процесс отбора был интенсивным, с большим упором на культуру и мышление, чем на знания и опыт. Мы выбрали 2500 сотрудников, и 40 процентов из них оказались на другой должности, чем раньше. Конечно, организация потеряла множество людей с хорошими знаниями, но с несоответствующим мышлением; но знания легко набираются, если у человека есть соответствующая установка.
Питер Джейкобс: Мы заметили, что возраст не играл существенной роли. На самом деле, многие, кого можно было назвать «старожилами», адаптировались даже быстрее и с большей готовностью, чем более молодое поколение. Важно сохранять открытость мышления.
The Quarterly: Как бы вы оценили эффект от того, что было сделано за последние 15 месяцев?
Барт Шлатманн: Наши цели заключались в том, чтобы ускорить вывод продуктов на рынок, увеличить вовлеченность персонала, уменьшить время на передачу полномочий и, что наиболее важно, улучшить клиентский опыт. Мы хорошо продвигаемся во всем перечисленном. Кроме того, мы выпускаем новые программы каждые две-три недели, а не по 5-6 раз в год, и наши оценки удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников увеличиваются в несколько раз. Мы также работаем с международной бизнес-школой INSEAD, чтобы иметь возможность измерить некоторые из перечисленных показателей с непредвзятой позиции.
The Quarterly: Вы видите какие-либо риски в применении agile-модели?
Питер Джейкобс: Я вижу два основных риска. Во-первых, agile-система в нашем случае была чрезвычайно сосредоточена на выпуске новых программ и на получении отклика от наших клиентов. Если вы не будете осторожны, все нововведения останутся инкрементальными. Поэтому вы должны организовать себя для более серьезных инноваций, и помнить, что вы не всегда можете ожидать их от какой-то определенной команды.
Во-вторых, наш адаптивный способ работы дает владельцам продуктов много автономии для сбора отзывов от конечных пользователей и улучшения продукта с каждым новым релизом. Существует риск того, что люди начнут работать в совершенно разных направлениях, если вы не будете согласовывать работу команд, скажем, каждый квартал или шесть месяцев. Вы должны организовать работу таким образом, чтобы команды были согласованы и учитывали стратегические приоритеты компании.
The Quarterly: Какой совет вы бы дали руководителям других компаний, рассматривающих применение аналогичного подхода?
Барт Шлатманн: Любая организация может применить Agile-модель, но Agile не является самоцелью – это средство для более широкой цели. Первый вопрос, который вы должны задать себе, это «Почему Agile? В чем наша глобальная цель?» Убедитесь, что есть четкая и веская причина, которую каждый осознает, потому что поддержка должна исходить от всех в руководстве, чтобы сделать такую трансформацию успешной. Второй вопрос: «От чего вы готовы отказаться?» Трансформация требует жертв и готовности отказаться от фундаментальных частей вашего нынешнего способа работы — начиная с лидеров. Мы отказались от традиционной иерархии, формальных собраний, детального планирования и чрезмерного «управления на входе» в обмен на группы с полномочиями, неформальные сети и «управление на выходе». Вам нужно смотреть за пределы своей собственной отрасли и позволить себе совершать ошибки и учиться на них. Призом будет организация, готовая столкнуться с любой проблемой.
Оригинальная статья «ING’s agile transformation» by Deepak Mahadevan, October 2016 © http://www.mckinsey.com/industries/financial-services/our-insights/ings-agile-transformation
Перевод: компания «Smart Human Solutions»
