Благодарим за отзыв Надежда Перова
На днях прочитала книгу Арина Гороховская «Responsing. Как повысить ответственность подчиненных». Сказать, что книга мне понравилась — не сказать ничего, я готова рекомендовать её каждому руководителю.
Все дело в том, что Арина работает с людьми с 2003 в качестве бизнес-тренера, коуча, сама является очень ответственным человеком. Этот материал она и систематизировала в своей книге. Мне понравилось, что информация дана без воды, но с наглядными, яркими примерами. В книге Вы найдете образцы эффективных речевых оборотов. Некоторые смогут увидеть себя в описанных типах руководителей «заек» и «демонов». Изучив книгу, Вы узнаете об основных техниках по достижению ответственного поведения от подчиненных. Книга совсем небольшая, всего 72 страницы, читается очень быстро.
Я составила для себя краткий контекст книги, бегло взглянув на который, можно:
А. вспомнить содержание.
Б. понять, владеете Вы описанными техниками, стоит ли Вам читать эту книгу.
Для начала, Арина дает собственное определение понятия ответственности. Приведу его здесь. Ответственность — это черта человека, которая мотивирует его самостоятельно осуществлять дополнительные действия в рамках ранее определённых договорённостей, признавать собственные недоработки в тех случаях, когда результат не совпал с запланированным, анализировать и корректировать свои действия, чтобы не допустить сбоев в повторяющихся ситуациях.
После этого автор рассказывает о причинах того, почему одни люди ответственны, а другие нет. Корень кроется в локусах контроля. Так люди, склонные видеть причину происходящих событий во вне, будут иметь внешний локус контроля, а приписывающие эту причину себе – внутренний.
При подборе новых сотрудников одна из задач – определить степень их ответственности. Чтобы понять это, нужно посчитать к какому локусу контроля кандидат чаще прибегает, описывая результаты своих действий. Для этого нужно задать правильный вопрос и внимательно слушать. Попросите кандидата привести примеры неудачных результатов. Затем попросите назвать причины случившегося. Если он винит исключительно обстоятельства, начальство, погоду и т.д., Вам крайне сложно будет привить ему ответственное поведение.
Что же делать с работниками, которые уже наняты и не слишком ответственны? Арина предлагает инструменты для работы с такими сотрудниками.
Делегирование должно строиться по алгоритму:
1. Сформированы договоренности.
2. Обсуждены возможные риски и варианты их минимизации.
Естественно, нужно учитывать характер или тип того сотрудника, который оказался перед Вами. Некомпетентному и ответственному новичку стоит указать на возможные сложности и «разжевать» задачу. С компетентным и безответственным «зазвездившемся» нужно действовать через признание его значимости, указать на то, что только он справится с этой задачей, попросить самого назвать риски.
Когда перед руководителем стоит задача дать новое или особо сложное поручение сотруднику, воспользуйтесь приведенным алгоритмом беседы.
Это адаптация известной технологии SMART:
1. Расскажите, почему именно этому сотруднику Вы поручаете задачу. Используйте информацию о мотивах Ваших подчиненных.
2. Расскажите, как решение задачи скажется на общем результате. Подчеркните значимость индивидуального вклада сотрудника.
3. Обсудите, чем Вы можете помочь.
4. Расставьте приоритеты вместе, обсудите текущие задачи сотрудника, определите среди них место новой задачи.
5. Обозначьте желаемый результат, конкретизируйте детали.
6. Договоритесь о сроках. Старайтесь, чтобы сотрудник сам их озвучил.
7. Непременно закрепите договорённости. «Договорились!»
После такой подробной проработки цели у сотрудника не останется шансов сослаться на внешние обстоятельства в случае её не достижения, ведь Вы все обсудили предварительно!
Далее включается классическая функция контроля руководителя:
1. Мониторинг текущих результатов (наблюдаем, задаем вопросы).
2. Сравнение промежуточных результатов с запланированными. (Если все по плану – похвалите!)
3. Выявление причин сбоев.
4. Предоставление обратной связи о результатах мониторинга.
В зависимости от ситуации применяются различные по срокам виды мониторинга.
1. Мониторинг конечного результата применяется для простых задач или к высококомпетентным сотрудникам.
2. Мониторинг с регулярным принципом применяется в процессных видах работ.
3. Мониторинг с поэтапным принципом применяется для проектных работ.
4. Мониторинг с выборочным принципом применяется для работ, где важен процесс выполнения, а результат трудно определить.
5. Мониторинг всего процесса применяется для обучения новичков.
Если результат работы сотрудника отличается от запланированного, заранее оговорённого, следует выяснить причины и варианты действий по приведению результата к запланированному. Важно, чтобы сотрудник увидел свои недоработки и сам озвучил необходимые действия. Для этого недостаточно задать вопрос «Почему?». Нужно установить акцент на ответственности подчиненного: «Ты нарушил наши договоренности. Я хочу узнать причины».
Далее следует обратная связь (ОС). Арина напоминает, что позитивная ОС не менее важна, чем негативная. При этом есть несколько правил подачи негативной ОС:
1. Один на один. Хвалить при всех, ругать наедине.
2. Сбалансированная. Должна содержать как негативные, так и позитивные моменты.
3. Своевременная. Говорите с работником как можно быстрее после обнаружения негативного результата.
4. Основана на фактах. Приводите конкретные доводы.
Чтобы беседа по предоставлению ОС прошла успешно, Арина предлагает воспользоваться следующими этапами:
1. Эмоциональная амортизация. Контролируйте свои эмоции и эмоции своего собеседника с помощью похвалы в начале беседы, я-высказываний, называя их.
2. Указание на отсутствие результата или его части, разворачивая локус контроля внутрь сотрудника. «Ты не сделал…»
3. Корректирующее воздействие будет зависеть от самого работника. Это может быть Ваш совет, помощь или одобрение.
В самых трудных ситуациях, когда сотрудник не отвечает требованиям руководителя, приходится принимать сложные вопросы, связанные с увольнение. Часто этот этап предваряет «последний шанс». В книге дана схема подобного разговора:
1. Эмоциональная амортизация.
2. Критика сложившейся ситуации.
3. Руководитель обобщает все поступки сотрудника.
4. Предлагаете сотруднику исправиться. Описываете необходимые действия сотрудника.
5. Получаете согласие сотрудника на то чтобы исправиться.
После такой беседы сотрудник или исправляется или прямо переходим к увольнению.
В книге дан разбор ситуация, как может пойти диалог с сотрудником на каждом этапе, на что сделать упор, чтобы достичь главной цели – воспитать ответственное поведение в подчиненном. Разумеется, все упомянутые техники приобретут ценность только в том случае, если Вы регулярно станете применять их на практике.
Буду рада, если мой конспект побудит Вас к прочтению книги и совершенствованию своей практики руководства людьми.